- راههاي بهبود كيفيت زندگي كاري
روشهايي براي لذت بخش كردن كار وجو دارد كه منجر به بهبود كيفيت زندگي كاري ميشود كه اين روشها عبارتند از: 1-امكان ارتباط پايين به بالا را براي كاركنان فراهم سازيد. 2-به جاي راهنمايي كردن، تسهيل در كار را وظيفه عمده تلقي كنيد. 3-تا آنجا كه ميتوانيد انعطاف پذير باشيد. 4-سعي كنيد بخشي از سازمان باشيد (بتيل و نيواستروم[1]، ترجمه هاشمي، 1380، به نقل از رحيمي).
شومر هورن[2] (1989) بهتر كردن كيفيت زندگي كاري را مستلزم انجام كارهاي زير ميداند:
- پرداخت منصفانه و كافي براي حسن كار
- سلامت و امنيت و وضعيت كار
- ايجاد فرصتهاي يادگيري و بهكار بردن مهارتهاي تازه
- ايجاد فرصتهاي رشد و ترقي در مسير حرفهاي
- يكپارچگي اجتماعي در سازمان
- حمايت از حقوق فردي
- ايجاد تعادل ميان تقاضاهاي شغلي و غيرشغلي
- مباهات به نفس كار در سازمان
از نظر دوبرين[3] (1989) بيشترين جنبه كيفيت زندگي كاري در توجه و احترام به كاركنان نهفته است و آن را بيشتر از پرداختهاي مادي در رضايت افراد مؤثر ميداند. اين صاحب نظر كيفيت زندگي كاري را مبتني بر ادراك كاركنان ميداند، يعني اگر آنها احساس كنند نيازهايشان در كار برآورده شود راضي خواهند بود. افزايش كيفيت زندگي كاري در بالا بردن كارايي و اثربخشي سازمان و عملكرد آن نقش مؤثر ايفا ميكند.
برخي از برنامههاي بهبود كيفيت زندگي كاري به دگرگونيهاي اندكي نياز دارند و برخي ديگر به دگرگونيهاي گسترده. البته همه اين برنامهها نوعي توجه، علاقمندي و احترام به كاركنان را در بردارند. اين گونه برنامهها به اين شرح هستند:
1-ارتباط با كاركنان:
بهتر كردن ارتباط ميان كاركنان يك روش اثربخش و كارامد براي بهبود كيفيت زندگي كاري شناخته شده است. ارتباط ميتواند انتقال انديشههاي كاركنان را در راستاي بهتر شدن فراوردهها و دگرگونيهاي سازماني آسان سازد و در عين حال احساس مشاركت كاركنان را در كار افزايش دهد. مديريت امور كاركنان براي پيد آوردن راههاي بهبود عملكرد شغلي كاركنان نياز دارد كه درك كاركنان از ويژگيهاي سازماني كه شامل نتايج عملكرد شغلي، سياستهاي كلي سازمان، كيفيت طراحي شغل، هدفگذاري، آگاهي از نقش و تعارض آنهاست را به خوبي بسنجد و اندازهگيري كند. افزون بر گردآوري اطلاعات از كاركنان درباره درك آنان و واكنشهايشان به ويژگيهاي سازماني، تعيين و پي بردن به خصوصيات عيني و واقعي سازمان نيز سودمند است.
2-گروههاي كاري نيمه مستقل و حلقههاي كيفيت
يك گروه انساني مجموعهاي از افراد است كه:
- پيوندهاي چشمگير دروني دارند.
- خود را به شكل گروه درك ميكنند و اعضا را از غيرعضو تميز ميدهند.
- هويت گروهي آنها از سوي افراد غيرعضو شناخته ميشود.
- اعضاي گروه داراي نقشهاي متفاوتي در گروه هستند
- هم به صورت فردي و هم به صورت گروهي عمل ميكنند و پيوندهاي متقابلي با ديگر گروهها دارند. اين تعريف گروههاي كاري نيمه مستقل است كه وظيفه اساسي آنها با هم كاركردن براي خلق يك فراورده نهايي است. افزون بر آن، اين گروه شماري از تصميمات استخدامي را كه تا حدودي مستقل از بخش امور كاركناني است، اتخاذ مينمايند.
حلقههاي كيفيت نيز كه مفهوم مديريتي تازه است، بر اساس اين روش نيروي كار پربهاترين منبعي است كه سازمان در اختيار دارد، زيرا اين نيروي كار اغلب متشكل از شايستهترين افراد براي سافتن و حل مسائل مربوط به كاركردن در آن شركت هستند. حلقههاي كيفيت شامل 7 الي 10 نفر از اشخاصي هستند كه از يك منطقه كاري برگزيده ميشوند و به طور منظم گرد هم ميآيند تا كيفيت و مسائل مربوط به آن را در قلمرو كاري خود شناسايي و تحليل كنند و براي مشكلات راه چاره بيابند.
با وجود اينكه اين برنامهها مفيد هستند، اما مشكلات بالقوهاي نيز براي سازمان ايجاد ميكنند. اول اينكه همكاري مديريت و كاركنان در طراحي و اجراي برنامه ضروري است. در غير اين صورت ممكن است هريك از طرفين برنامه را فرصتي جهت كسب امتياز از طرف ديگر بداند. دوم اينكه برنامههاي عملي بايد تا اجراي كامل دنبال شوند. طرحها ممكن است در ميان انبوه مشكلات اداره و محيط كار به فراموشي سپرده شوند.
هريك از اعضاي سازمان بايد در نظر داشته باشند كه از طرحهاي تهيه شده به طور كامل پيروي كنند. سومين مشكل، عدم حمايت از مديريت مياني است كه براي اجراي برنامه، تحت فشار مديريت عالي و كاركنان قرار دارد؛ و در نهايت برنامههاي بهبود كيفيت زندگي كاري بايد توامأ بر بهبود كيفيت زندگي كاري و حفظ كارايي سازمان متمركز شوند و به طور اساسي هيچ گونه ناسازگاري بين منافع كاركنان و منافع سازمان وجود نداشته باشد (گريفين و مورهد[4]، ترجمه الواني و معمارزاده، 1387).