- نيروهاي بازدارنده زيادي وجود دارد كه در جهت بازداشت يا كاهش تأثير عملكرد نيروهاي سوق دهنده در فرايند توانمندسازي عمل مي كنند مهم ترين اين عوامل عبارتند از:
- ويژگي هاي شخصيتي مديران
پيتربلاك[1] در كتاب خود يادآور شده است انجام توانمندسازي بسيار دشوار است بسياري از مديران و
كاركنان از پذيرش توانمندسازي ناخرسندند، اما ناخرسندي آنها از پيشنهاد توانمند سازي بيشتر است. يك دليل براي اين موضوع ، نگرش هاي شخصيتي مديران است كه در اين زمينه مطالعات متعددي در خصوص دلايل عدم تمايل مديران به توانمند ساختن كاركنان خود انجام گرفته است ( وتن و كمرون[2] ، 1998) .دلايل مطالعات مزبور مي توانند در سه مقوله كلي سازمان يابند:
الف ) نگرش مديران در مورد كاركنان: مديراني كه از توانمند ساختن كاركنان مربوطه خودداري مي‌كنند، اغلب بر اين باورند كه زيردستان آنان براي انجام كار مورد نظر از تبحر كافي برخوردار نيستند و علاقمند به پذيرش مسئوليت بيشتري نمي باشند . براي آموزش به وقت بيشتري نياز دارند، يا نمي بايد درگيركارها يا مسئوليت هايي بشوند كه نوعاً مقام بالاتر انجام مي دهد. آنان احساس مي كنند كه مشكل عدم توانمندسازي مربوط به كاركنان است نه مربوط به خودشان. استدلال اين است: من علاقه مندم كه افرادم را توانمند سازم اما آنانند كه مسئوليت نمي پذيرند.
ب ) احساس تضعيف امنيت شخصي مديران: بعضي از مديران از آن بيمناكند كه توانمندسازي كاركنان، موجب تضعيف جايگاه آنان و امتيازات مربوطه گردد. آنان به تسهيم مهارت يا اسرار تجارت خود از ترس از دست دادن قدرت يا مقام خويش بي ميل هستند در برابر ابهام، گونه اي نابردباري دارند كه آنان را بدين جهت مي كشاند كه شخصاً بايد همه جزئيات را درباره طرح هايي كه به آنها واگذار شده است، بدانند. آنان ترجيح مي دهند كه خودشان روي وظايف كار كنند تا ديگران را درگير سازند،يا از برعهده گرفتن اشتباهاتي كه هزينه هايي را به همراه دارد ، ناخرسندند . استدلال اين است : من به توانمند كردن ديگران علاقه مندم، اما هنگامي كه اين كار را مي كنم، يا كار را خراب مي كنند يا اينكه مي كوشند افتخار تمام كار را به خود اختصاص دهند.
ج) تبعيت مديران از سبك مديريتي خودكامه: مديراني كه كاركنان خود را توانمند نمي سازند، اغلب شديداً نيازمند آنند كه آنچه را در جريان است، در دست بگيرند و آن را هدايت و بر آن حكومت كنند.
به اعتقاد آنان بديهي است كه فقدان يك دستور كار و اهداف روشن از جانب كار فرما و سست بودن كنترل، به آشفتگي، ناكامي و شكست كاركنان منتهي خواهد شد. آنان احساس مي كنند كه مديريت مقام ارشد سازمان، امري اجتناب ناپذير است. به علاوه، آنان اغلب از سخنراني هاي هيجان انگيز، كار گروهي، نظام پيشنهادها، برنامه هاي غني سازي شغل و ديگر فعاليت هاي مربوط به برنامه ريزي و راه اندازي، نتايج نا‌اميدكننده و كوتاه مدت مي بينند. استدلال اين است: من به توانمندسازي افراد علاقه مندم اما آنان به راهنمايي هاي روشن و يك رشته خطوط راهنما نياز دارند در غير اين صورت، فقدان محدوده كاري به آشفتگي منتهي خواهد شد (وتن و كمرون ،1998).
- عوامل ساختاري
موارد زير را مي توان در زمرۀ عوامل ساختاري قلمداد نمود:
عدم وجود يك تعريف مشخص از توانمندسازي كاركنان؛
مقاومت كاركنان در برابر تغيير به علت وجود جو تحميلي برنامه ها و آماده ننمودن قبلي آنها؛
فقدان بينش و فرهنگ توانمندسازي در سازمان ها؛
وجود ساختارهاي رسمي و ديوان سالاري افراطي در سازمان ها؛
فقدان ارتباط باز و كامل در سازمان؛
فقدان نظام هاي سازماني مناسب از جمله برنامه ريزي، پاداش دهي، ترفيع، آموزش، استخدام و انتصاب در جهت پشتيباني از توانمندسازي منابع انساني در سازمان ها؛
عدم وجود مديريت ارزيابي عملكرد در سازمان ها به منظور ارزيابي و اصلاح فرايند توانمندسازي منابع انساني ( بابائي و همكاران ، 1381).
[1]- Peter Block
[2] -Whetten & Cameron